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阿里副总裁、银泰CEO陈晓东:互联网冲击之下传统商业如何应对?


发布时间:2022-04-13 21:46:09 来源:爱游戏破解版下载 作者:爱游戏下载苹果版


  原标题:阿里副总裁、银泰CEO陈晓东:互联网冲击之下,传统商业如何应对?

  内容来源:2022年2月27日,长江商学院新国潮品牌加速器首期班第三模块--新消费、新品牌、新增长与战略伙伴阿里巴巴集团合作。

  贵的已经高达三百多元,便宜的也有二十几元。但有这样一个地方,有大量便宜的客流。这是哪里呢?答案是市中心。所以,核心商圈物业在过去一直是被关注的焦点。

  传统商场是甲方,而甲方是不接待客户的,同时也是不碰货的,这样几乎没有风险。导购等人员也是店铺的人,商场不为此负责。

  传统商场做的是双向黏性的生意,依靠信息不对称做买卖,而这个模式被阿里巴巴轻易地改变了。

  底层逻辑仍然是做双向黏性,但是它把一对一,变成了一对多。大家总说经典电商是在做BtoC生意,其实经典电商做的是MtoBtoBtoC的生意,制造商到大批发商到小零售商到平台到客户。

  经典电商是用一个高效的树形结构,代替了旧的效率不高的树形结构,本质是没有改变的,还是做BtoBtoC的生意。

  有人说,实体店有独特的优势,线下体验是移动互联网代替不了的,但是移动互联网从来没打算替代:移动互联网拿走的是交易环节。交易决策环节被拿走以后还剩下什么?

  就剩下互动和制造了,所以人们说实体店渐渐沦落成“试衣间”。移动互联网的发展使得传统商业的动线设计被夺了权。

  做品牌也是一样,最重要的是交易环节由谁决策。动线设计环节被拿走以后,商业地产的价值会被压平。

  不,是销售下降的结果。在流量方面,可以在结果性指标上采取代偿手段,但不可以在原因上采取代偿手段。这就像发烧是结果指标,但发烧的原因是体质虚弱。只能从身体入手,退烧只是缓兵之计。

  转型是从商业地产商转到零售商,这个过程是降维的,所以效率会下降;升级是从原来的模拟化到数字化,这个过程是升维的,效率会增加。两者结合,银泰现在每年有两位数增长。

  在转型和升级过程中需要克服的是路径依赖(给定条件下人们的决策选择受制于其过去的决策)。

  在数字化准备的基础阶段,互联网刚刚兴起,互联网仅仅是是工具,做IT系统、做单项关系、做报表运营、做树形结构。

  曾经获得的巨大成功不应该成为下一次取得成功的羁绊,而应该成为基石。怎么能够不羁绊?就是把自己全放下,要否定自己,这一点非常难。

  传统商业不要做渐进式的优化,要直接做一个云架构,要全面的数字化。什么是全面?90%以上的货品、99%的人员、100%的设备要被数字化。

  所有底层要先用云来做架构,如果IT系统只是为了现在的营运提效,那则是信息化,或者自动化,它绝不是数字化,数字化一定是云架构的。

  智和慧是两件事。上知下曰,能够知道能够说,则是智。会精简,则是慧。智是加法,慧是减法。

  一家公司从30家门店七八千人,到现在60家门店4200人,人少了,但也贵了很多,这是做了减法,让不确定性变成了确定性的东西,如果天天越弄越忙,报表越来越多,就不叫智慧了。

  云百货还要有网状结构加24小时在线。什么是网状结构?网状结构是相对于树形结构而言的。

  在全公司是树形结构下,如果办公室灯坏了,需要一个部门一个部门找上去,再回来进行维修。如果在网状结构中,灯坏了则在系统里输入,有人空闲就可以抢单修灯。这就是滴滴的模式。网状结构是去中心化的,是自生长的。

  其中地产商最容易赚钱,因为地产到新零售是降维的。新零售不能概念化,需要拆解它,能拆解复杂的事情是高级管理人员的能力。

  我们总强调技术对生产力发展的作用,但是生产关系是比两者都重要的。无论是商场还是品牌,会相互客气称甲方乙方,但在这一点上,应该把生产关系重新调整。

  既然甲方是顾客,我们则是双乙方,就不要把90%的精力花到两方的零和博弈上,应把关系从甲方乙方和顾客转变为双乙方与顾客甲方。

  流程到演进应该是渐进式,渐进式优化是有好处的,但是更应该把根本因素解耦出来(解耦就是用数学方法将两种或两种以上运动相互作用影响彼此的耦合现象分离开来)。

  于是人类开始不断制造翅膀、优化翅膀,中间遭遇了很多挫折,直到把飞翔解耦成水平推力和垂直升力两件事以后,全球航空业才得到了迅猛的发展。

  一定不能按照原来实体的运作方式把生产力数字化,这同样也是一个造翅膀的过程,你必须把它拆开,拆到不能再小的颗粒度的时候,对每个要素进行优化,然后再耦合。

  新商场的逻辑不是一个选择题,而是一个进阶演化题。购物中心做数字化尝试是很好的互联网思维,用互联网的方式可以重构一个城市购物中心。

  但是购物中心做数字化一定不会败在技术上,也不会败在数据上,而是会败在旧零售部分。

  互联网和技术的发展不是商场的救命稻草,而是一个放大器,好的品牌加上这些技术和数据工具,会变得更好,而如果本身不优质,互联网也会将此放大。

  以前,洗手间不干净只是被去的客人看到了,现在不是,一旦被网上给差评,所有人都可以看到。

  有了底层操作系统的设计,再把业务系统、数据系统、供应链体系接进来,通过多端服务顾客才是一个完整设计。

  数字化底层设计开始时很遥远,但是一开始就要先把结构想清楚。要从底层重新构建,把所有要素抽离出来,看看哪个要素在产业终局还存在,数字化之后再拼凑到一起的过程,这个过程学名叫耦合。

  千万别在既有流程上进行数字化,一定要把这个东西拆开,看看哪些东西在产业终局时对顾客、对供应商有用,再把这个东西做数字化。

  为什么整个行业这么欣欣向荣,但是全产业不怎么赚钱?就是因为中间利益链条在复杂固化了。

  社区购物中心是一个伪命题,所谓社区购物中心,不是社区百货店,因为百货店是覆盖十几公里,人们不会为买一件上万的衣服开25分钟的车。

  所以社区商业解决不了440万平方米的商业物业问题。云上百货店的架构则是解决场域数字化问题。

  一家公司生存的本质是什么必须想清楚,我们给自己定的是好东西不贵,这就是我们的目标,用数据化手段增加效率。

  重要的事情一定要精简。如果你是企业的一把手,企业的创新有多少来自于你?超过80%就是坏企业的典型,因为应该让员工参与更多的创新。

  创新十次有九次半都是撞墙的,只有半次会改变这个世界,那你愿不愿意为此付出代价?要在企业里面营造一个氛围,创新不成是正常的,你敢吗?

  现在许多企业都采用KPI、OKR的考核方式。然而,在大部分企业环境里,“由上至下”制定KPI、OKR往往是无效之举。公司的每一位员工能实现多少价值,往往只有他们自己才能知道。

  因此,在银泰,我们的做法是结合KPI和PBC(PersonalBusiness Commitment ),即个人事业承诺。基于公司的整体KPI,每位伙伴会制定自己的PBC(“一个让CEO心动的目标”)以及相应的激励(“一个让自己心动的奖励”)。

  这一举动,是为了在生产环境中,从源头确定员工与公司的生产关系,让企业价值与个人自我实现互联,从而激发组织活力。在组织数字化的时代,这样的方式已变得可行。

  机构扁平化能做到吗?以前做不到,因为是树形传播,每次召集大家一起传达领导重要指示精神,逐级传达才行。

  现在全员直播,不清楚的问题用弹幕提出来,全可以解释清楚了。所以,新观念催生新模式,新技术催生新武器。

  在数字互联网工具加持下,可以把战斗单元缩小,原来打仗必须是海陆空军团一起配合才能出去打仗,现在五人小组就可以出去打仗,因为所有火力配置都在云上了。

  但缩小战斗单元有一个必要点:内部一定要“阿米巴”经营管理模式,行政权力市场化。

  你是否了解顾客每天在使用的软件?现在95后年轻人是市场主力,应该把指挥棒交给一线后成为创新主角。

  业务中遇到问题一定要拆到最细,因为我们是在探索黑盒子。原来是把货给我就行,最后找我把钱拿走,但不是所有商场都可以把钱拿走的,银泰是个例外,从头到尾都是付款很及时的。

  ① 线上线下完全融合。平台会无限制的发展,自然而然会发展成KOC,KOC再往前跨一步就是KOL。

  ② 物以类聚VS人以群分。原来大家做的是物以类聚的生意,今后会变成人以群分的生意。

  ③ 人找货VS货找人。之前是货不动人去找货,今后一定是人不动,货去找人。

  在数字化的时代,商业的利益链条必然打破重塑,既定的生产关系与生产流程都要重新梳理,既要考虑原有业务的生产要素重构,也要站在产业终局,将未来与当下不断耦合。

  以零售为例,这既是从“人找货”调整为“货找人”的耦合,也是组织扁平化、活性化的耦合,而数字化则是这些变革必然的形态。

  数字化转型是“制造翅膀”的过程,需要企业将革新拆解为最小单元,方能在数字化的蓝天翱翔。




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