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数字化趋势下建筑企业的组织优化方向


发布时间:2022-07-29 12:18:49 来源:爱游戏破解版下载 作者:爱游戏下载苹果版


  国家“十四五”规划中提出加快数字化发展,建设数字中国;加快建设数字经济、数字社会、数字政府,以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革。对建筑业亦指出了统筹推进传统基础设施和新型基础设施建设,打造系统完备、高效实用、智能绿色、安全可靠的现代化基础设施体系;加快交通、能源、市政等传统基础设施数字化改造的未来发展方向。在这个“大数据”、“数字化”、“云”等词已经耳熟能详的时代,智慧工地的推广让诸如现场人脸识别与人员统计系统、现场岗位移动识别系统、办公自动化信息管理系统等数字化手段全面走进建筑企业;大量头部建筑企业早早将数字化相关的改革、升级写进了战略规划。

  然而我们需要认识到,并不是使用了云计算、大数据和智慧终端等数字化技术和设备,引入了BIM、PM和各种线上软件就是实现了数字化转型。根据麦肯锡的数字化转型报告,全球范围内企业数字化转型成功率平均在20%左右,而建筑这类较为传统的行业,成功率仅在4%-11%。从我国建筑企业的实际转型案例来看,当前大多数建筑企业的数字化转型是随机的、不成体系的,普遍缺乏企业数字化转型的总体设计,缺乏面向数字化管理的组织及职能再设计。

  当前我国建筑企业在外部环境的倒逼影响下已经完成或正在进行生产维度的数字化转型,通过BIM、智慧工地等技术手段,实现了基础数据的采集,但距离真正的数字化建筑企业还需实现管理和生态两个维度的转型提升,需要将采集回来的数据进行分析并基于大数据分析进行超前策划布局,实现数字化赋能管理,进而通过工程全过程的数字化管理实现企业生态维度的升级,转变当前工程行业价值链微笑曲线为穹顶曲线。在转型提升过程中,笔者认为,建筑企业的组织需进行五个方面的优化改进,才能打造出配合建筑企业转型的组织体系,把握当下建筑企业数字化转型这场竞赛的重要赛点。

  在当前社会经济环境下,建筑企业经营业务端的灵活性与企业经营风险管理的稳定性之间的冲突日益显现,风险管控和经营管理的难度大大增加,未来克服这种不确定性,也需要加强自身的适应性能力建设,这种适应性主要来自对未来的准确预测判断能力及自动响应控制能力。一般而言,在相对稳定的发展阶段,企业会通过不断学习、提升能力来提高对环境的适应性。然而,当环境出现重大变化时,企业往往会由于既有的路径依赖而难以适应新的环境。当前社会环境的变化对传统建筑业而言就是重大变化,全行业都面临着打破旧体系和适应新体系的双重风险,所有的建筑企业既是挑战者又是既得利益者,需要企业通过管理适应性的变革,提升在数字化体系中的适应性。

  当前信息时代的一大特征就是不可预测的、迅速的变化在日益增长,并不可避免地伴随着一切商业运行。企业要在这样的社会大潮中生存下来,就必须适应这种变化,注重企业的组织学习,提高组织的适应能力。构建出全新的模块化组织结构,使企业能及时回应市场的最新变化与需求;同时构建以能力为中心的治理系统替代传统的指令系统,使员工自觉、主动地完成任务,而不是以命令的方式来管理企业与员工。

  我国的建筑企业,尤其以大型国有建筑企业为代表,大多都以金字塔结构的形式构建组织框架,组织层级结构较多,顶层总部难以实现纵贯管理,中间各层级层层加码,底部管理单元虽然直接接触市场,但信息需经过层层上报才能进行决策,难以应对瞬息万变的市场。

  随着数字化转型的加深,顶层战略目标和重要决策通过数字信息快速传达到组织各层级员工,不必像传统组织那样自上而下的层层下达或自下而上的逐级汇报,基层员工在设定好的数据框架下也具有根据目标和环境进行判断的能力。然而随着企业信息化程度的不断加深和信息处理技术的日益提升,数据逐步演进成为信息和知识,逐渐开始承担以前由中层所负责的沟通、协调和控制方面的职能,快速缩短了组织顶层与基层之间的信息传递距离。同时在信息跨组织层级的快速传递和共享过程中,也规避了信息传递的失真现象。

  企业数字化技术的应用和数字化转型战略将推动企业组织从金字塔逐步瓦解,向扁平式结构推进。

  数字经济时代,面对快速变化的市场需求、新技术新业态的兴起、日益复杂的供应链体系及柔性化的生产模式,企业组织在纵向扁平化的同时,以组织为单位、以岗位为载体,以信息流动为依托的网格化架构也在同步建立。以长期发展战略为基本核心,市场、业务、职能放射性搭建了决定企业发展方向的基本框架。在此框架下,除了扁平化带来的决策分散化,数字化企业也呈现出团队微型化的趋势。

  建筑企业作为传统劳动密集型企业,长期习惯大团队的组织模式,在数字化转型过程中,应逐步学会克制自己不断做大的欲望,抛弃单纯的人员堆积带来的增量,转而关注单个效益提升带来的整体增长。在组织上应保持多个能够进行行之有效沟通和敏捷协作的小团队,而非一两个大团队,每个小团队都有明确负责的核心业务线,具备独立作业能力的同时,也随时具有整合成为新功能小组进行新兴业务开发的能力。

  网络化组织模式的核心是打造分布式的组织资源网络,企业可以以项目部或项目公司为基础组织单位,这些基础单位具有不同的专精能力,又可以随时改变结构重新组合,以适应新的市场/项目要求。在数字化背景下,这种随时可以拆解又随时可以组合的组织形态更容易适应多变又不稳定的市场,能快速对需求进行反馈;同时又能深化技术研究,保持技术优势。

  目前大型建筑企业在信息化建设的实践中,许多企业都希望通过数字化转型赋能企业精细化管理。基于降本增效这一被长期坚持的目标导向,面对业财壁垒高、数据不互通、管控不精细等管理顽疾,中台建设被普遍认为是建筑企业推动管理模式和应用创新的数字化转型最佳途径之一。

  中台模式包括技术中台、业务中台、组织中台以及数据中台,当前建筑企业中最常见的旨在打破原有财务、业务等系统烟囱式架构,推动形成更广泛的端到端流程,推动业财资税一体化的是业务中台。但所有中台的本质核心都是将数据转化为可用的信息,作为企业自有资源并持续加以运用,从而使数据服务于企业发展。建筑企业中台的搭建首先是要发挥自身优势,在充分采集工程建设数据信息和使用场景的基础上对数据进行整合和分析,在实现基础数据信息接入、转换、写出、整合和分类后,培养数据集成和使用能力。

  在此基础上要构建中台的链接作用,打破单个业务流程,实现全域数据互通;通过原有标准化的制度和流程体系,构建统一的数据标准与服务质量体系,确保数据满足业务需求。在数据转化为信息的过程中,尤其要强调中台服务的可视化,在提供丰富的数据分析功能的同时,还应以便捷、快速的方式进行场景化数据输出,以及响应不同工程项目的各种动态要求,借助于人工智能、AI技术,实现诸如材料使用情况实时分析、成本进度预测性分析、风险警示和预警等数据分析结果的可视化。

  随着信息与网络技术的发展及应用,市场开发、维持和交易的成本大大降低,过去为了降低交易费用而构建的“大而全,小而全”组织失去了存续的理由。大量企业选择剥离非核心业务,集中精力发展非核心业务;通过调整企业与市场的分工,使企业内部的非价值增值业务或增值较少的业务市场化,从而提高企业效率与竞争力。企业通过构建横纵联盟的方式重新调整与市场的边界,规模边界将日益模糊化。

  在纵向上,由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成垂直型网络联盟,通过构建设计方、施工方、材料供应方、设备租赁方的整体组合,打破传统企业间明确的组织界限,提了资源的利用效率和对市场的响应速度;在横向上,与有业务往来的处于不同行业的企业所组成联盟,形成相互依存,如与大型制造企业、金融企业和综合开发商之间形成股权上相互关联、管理上相互参与、资源上共享的关系,在重大战略决策上采取集体行动,保持长期、紧密的联系。

  总结外部行业的经验可以看出,从GE组织扁平化到谷歌、亚马逊等互联网企业团队微型化,从海尔企业无边界、组织无领导、供应链无中心的新理念,到韩都衣舍的责、权、利统一的三人小组管理模式,再到华为“让听见炮火的人指挥战斗”的前端作战团队模式,无不显示出在数字经济时代,数据将作为一种新的管理要素与建筑企业的传统技术、业务流程、组织结构相互影响、相互作用,推动组织走向扁平化、平台化、柔性化和联盟化方向发展。建筑业作为典型的传统行业,在数字经济时代下,应顺应时代大潮,推进动态灵活、具有弹性的组织形态的建立,以适应市场的快速变化。返回搜狐,查看更多




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